Research для культуры


Стернин Илья, исполнительный директор, Консалтинговое Агентство «Инкорпоре»
Золотова Ольга, старший консультант, Консалтинговое Агентство «Инкорпоре»

Marketing Media Research, № 8 (113), октябрь 2012 г.
Украина, www.mmr.ua

Сильная корпоративная культура (КК) – одно из наиболее существенных актуальных конкурентных преимуществ. Все давно научились правильно обращаться с «жесткими» факторами управления – структура, финансы, технологии. Осталось достичь умения управлять отношениями в коллективе, отношением к работе, построить вдохновляющую на достижения атмосферу в компании. Эта область формализуется гораздо сложнее, многие вещи остаются «за кадром». Поэтому желание построить эффективную культуру приковывает внимание к этой области. Переход от управления «по инструкциям» к управлению «по ценностям» влечет необходимость строить осознанную и сильную культуру, уметь управлять ее развитием. А любое строительство начинается с диагностики.

Когда, с какой периодичностью, целями проводить исследование корпоративной культуры?

Зачастую вопрос о проведении исследования КК возникает тот момент, когда компания «жаждет» перемен – хочет трансформировать КК, сделать ее «более эффективной», управляемой.
В таких случаях проводится первичное исследование, в котором определяются параметры сложившейся корпоративной культуры, исследуются факторы, оказывающие влияние на ее формирование. Далее разрабатывается программа целевой = желательной корпоративной культуры, проводятся определенные мероприятия по ее достижению. После этого, по истечении определенного периода времени (скажем, 1-2 года), по заранее заданным индикаторам оценивается то, насколько близко КК приблизилась к желаемому образу, как поменялось сознание работников, насколько эффективными были проводимые преобразования.
Здесь следует также отметить, что от начала проведения исследовательских работ – обсуждения замысла, разработки программы и поиска подрядчика – и до презентации результатов исследования зачастую проходит не менее 3-х месяцев. Все, конечно, зависит, от масштабности проводимых работ и величины организации. Поэтому часто такие исследования, как правило, не проводятся, так как это требует значительных временных и финансовых затрат.

По какой методике исследовать?

В настоящее время нет единого методологического подхода к изучению корпоративной культуры компании. «Вкусы» исследователей отличаются достаточным разнообразием: кто-то использует феноменологический подход и изучает общий образ организации в глазах ее членов, выявляет индивидуальные ценностные ориентации руководства и сотрудников, кто-то пытается «померить» различные проявления культуры согласно заранее сформированной типологии (иерархическая культура / рыночная культура и т.д.). Именно из-за этой разницы подходов сравнивать между собой методологии изучения КК достаточно сложно. Основная проблем в том, что корпоративная культура очень широкое понятие, существуют десятки моделей ее описания. При этом единой и общепринятой модели не существует. Поэтому ценность отнесения к одной из многих моделей весьма относительна. Более важной задачей для исследования представляется не классификация (то есть соотнесение с внешней субъективной моделью), а повышение внутренней согласованности. Для этого надо определить какие ценности декларируются, какие соблюдаются, как ценности соотносятся с корпоративными практиками, каким образом поддерживают достижение стратегических целей. Такой подход можно назвать «целевым», он акцентируется на внутреннем сравнении – выявлении ценностных разрывов, путях их преодоления.
Поэтому в своей работе на этапе выбора методологии нам каждый раз приходится отталкиваться от стоящих перед нами задач. Если необходимо получить общую картину ситуации с КК, то мы пытаемся найти ответы на следующие вопросы: Как можно описать общее текущее состояние корпоративной культуры компании? Каковы особенности поведения и реальных ценностей сотрудников? В какой мере существующая корпоративная культура соответствует заявленной идеологии, способствует достижению стратегических целей компании? На решение каких задач и проблем должна быть направлена программа развития корпоративной культуры?
В подобного рода исследованиях мы стараемся подойти как можно подробнее к описанию изучаемого явления, корректируем исходные гипотезы и формируем новые по мере получения данных, применяем индуктивный подход к анализу данных – движемся от частного (отдельных фактов) к общему (концепции, модели). В выборе методов сбора данных основной акцент делаем на качественных методах – наблюдении, глубинных интервью, фокус-группах.
Другое дело, когда перед нами ставится задача «померить» определенные параметры корпоративной культуры, изучить проявляемые признаки. В этом случае мы выделяем необходимые для исследования зоны проявления КК (и в разных ситуациях они могут варьироваться): это могут быть корпоративная идентичность, лояльность персонала, удовлетворенность трудом, управленческий стиль, имидж компании как работодателя, особенности системы внутренних коммуникаций, отношение к изменениям и т.д, и далее оцениваем характер их проявления /скажем сразу – мы стараемся уйти от распространенных клише - типологий корпоративной культуры, так как это, по нашему мнению, является примитивизацией описания изучаемого явления/.
В таких исследованиях важными являются требования к стандартизации и объективности методик, надежности измерений и их воспроизводимости (такие исследования полезно регулярно повторять, чтобы отслеживать изменения параметров во времени). И здесь на первый план выходят количественные методы – анкетирование респондентов, которое обеспечивает широту охвата аудитории и позволяет с высокой степенью точности оценивать заданные параметры КК.

Исследование – инструмент получения информации или инструмент внутрикорпоративного PR?

Исследование часто используется как инструмент вовлечения во внутрикорпоративные процессы. Поэтому некоторые компании не ограничиваются необходимым для достоверной выборки числом сотрудников, а стремятся опросить всех. На это требуется существенно больше времени и усилий, но восприятие результатов исследования будет, конечно, более заинтересованным. В то же время, если вопросы сформулированы с излишними элементами социальной желательности, то такой опрос может вызвать обратный эффект – отторжения. Например, настороженность может вызвать анкета, где все вопросы сформулированы в позитивном, а не нейтральном залоге – какие достижения нашей компании наиболее значимы для вас, что больше всего вдохновляет вас в работе, какие качества коллег помогают вам работать. Даже простой вопрос «Насколько вы удовлетворены качеством питания в столовой» уже подчеркивает желательность этой самой удовлетворенности. Сравните это с вариантом «Как вы оцениваете качество питания в столовой?».

Кого спрашивать в первую очередь?

Если мы хотим исследовать социально-психологический климат, конечно, нам надо использовать случайную выборку – то есть опрашивать представителей всех групп сотрудников. Но если вопрос специфический (например, оценка качества программы поощрения инноваций), то, спрашивая всех сотрудников мы, в лучшем случае, узнаем о том, сколько сотрудников знают об этой программе вообще. Чтобы оценить качество системы поддержки инноваций, целесообразно использовать целевую выборку – то есть спрашивать тех, кто придумал и пытался внедрить изобретение с помощью этой программы.

Как использовать полученные данные?

Данные, получаемые в ходе исследований КК, используются для разработки стратегий организационного развития, совершенствования политик и практик управления персоналом, развития систем мотивации, разработки программ адаптации персонала к организационным изменениям, повышения лояльности работников и укрепления корпоративной идентичности. Часто после исследования создаются программы развития корпоративной культуры – набор проектов, направленных на трансляцию ценностей в корпоративные практики, как с помощью конкретных мероприятий (конкурсов, праздников, создания традиций), так и с помощью совершенствования коммуникационных и производственных практик. Например, в одной металлургической компании сотрудники, производящие только первичный передел металла, слабо представляли себе, для чего эти чушки будут использоваться дальше. Ценность конечной продукции была представлена слабо. Поэтому одной из программ развития корпоративной культуры , стала программа «миссия металла». В журнале стали публиковаться статьи о всевозможных изделиях, на заводе стали выступать представители высокотехнологичных компаний-потребителей. В результате повысилась как гордость за свою работу, так и корпоративная лояльность.

Что получает компания на выходе после таких исследований, каковы успешные практики "жизни" после исправления диагностированных и проработанных проблем

Проводимое в компании исследование может показать наличие определенных проблемных областей в существующей корпоративной культуре, в системе управления ее развитием. Эти области могут быть приняты в качестве зон ближайшего развития организационной культуры компании.
Приведем пример. Исследование, которое мы проводили в одной крупной компании, показало, что знание, понимание и принятие стратегии компании среди сотрудников распространено недостаточно широко. Кроме стратегии для сотрудников непонятны были цели компании на ближайший год - они действовали в соответствии с текущими распоряжениями, не видя в них ожидаемых результатов, которых надо достичь в обозримом будущем.
Как правило, непонимание смысла развития вследствие непредъявленной или противоречивой публичной стратегии компании вызывает ощущение нестабильности и повышает тревожность за свое будущее у сотрудников, становится причиной разрушения идентичности из-за отчуждения смысла труда работников от деятельности компании.
Вследствие этого разрабатываемая программа должна была решать целый комплекс задач – это и обеспечение адекватного информирования сотрудников о стратегии развития компании, предъявление им значимости труда и роли подразделений в достижении стратегических целей компании, так и создание условий для формирования идентичности сотрудников с компанией, повышение ощущения стабильности на основе единого понимания целей и направлений развития компании.
В комплекс мероприятий, которые были разработаны для решения поставленных задач, вошли описание «публичной» стратегии, понятной для всех сотрудников, проведение системы каскадного информирования, которое охватило все группы сотрудников, постановка каналов обратной связи и повышение коммуникативной компетенции руководителей-спикеров.
Каковы результаты проведенных мероприятий? Программа еще полностью не реализована, надеемся, следующее исследование даст положительный результат.

Сколько стоит такое исследование

Определить, сколько в среднем стоят подобные исследования, достаточно сложно. В первую очередь на стоимость работ влияет выбор методов сбора информации (одно дело, если основным источником информации будут анкеты, которые сотрудники компании заполняют на внутреннем сайте, и совсем другое – если будет проводиться комплексное исследование с привлечением профессиональных модераторов для проведения фокус-групп). Второй основной фактор, влияющий на стоимость исследования – размеры компании и география ее деятельности. Не будем забывать еще и об «аппетитах» самих провайдеров исследовательских услуг - агентствам с именем придется заплатить еще и за бренд.

Лучше аутсорсить?

Однозначного ответа на этот вопрос нет. На аутсорсинг исследования в основном отдают крупные, географически распределенные компании, которые могут себе позволить дополнительные расходы на исследования. Еще один из мотивов, сподвигающих компании привлечь известных провайдеров – желание сравнить показатели своей компании со средними результатами по отрасли, предприятиям региона, страны, мирового сообщества.



СТРУКТУРА АНКЕТЫ «ОЦЕНКА ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ В КОМПАНИИ»

1 блок: Оценка уровня информированности о делах компании
Примеры вопросов:
«Оцените степень Вашей информированности о положении дел и основных событиях, происходящих в компании»
«Достаточно ли Вы получаете информации по следующим темам…?(в перечень тем могут войти: события, происходящие в компании, руководители компании, планы и стратегические цели компании, организация рабочего процесса, кадровая политика, мероприятия для персонала и т.д.)
«Если Вам не хватает какой-либо информации, напишите, о чем Вы хотели бы знать больше?»

2 блок: Оценка источников информации
Примеры вопросов:
«Откуда Вы получаете информацию о деятельности компании?» (в перечень источников могут войти: общение с коллегами и непосредственным руководителем, встречи с руководством компании, общение с представителями профсоюза, корпоративные СМИ – газета, интранет, информационные стенды; внешние СМИ – региональная пресса, телевидение, интернет и пр.
«Каким источникам Вы доверяете больше всего?»
«Из каких источников Вы предпочитали бы получать информацию о событиях в компании?»

3 блок: Оценка открытости руководства
Примеры вопросов:
Насколько Вы согласны с приведенными ниже утверждениями:
«Руководство компании ведет себя по отношению к сотрудникам открыто и честно»
«У меня есть возможность задать вопрос руководству компании и получить на него ответ»
«Я могу высказать свою точку зрения и уверен, что она дойдет до руководства»
«Вышестоящее руководство (директор компании, начальник подразделения) ясно и понятно объясняют смысл происходящих изменений и событий»
«Мой непосредственный руководитель всегда находит время, чтобы ответить на мои вопросы»
«Насколько часто руководство Вашего подразделения встречается с сотрудниками, чтобы ответить на их вопросы?»

4 блок: Оценка возможностей для обратной связи
Примеры вопросов:
Какие у Вас есть возможности задать вопрос руководству компании и получить на него ответ? (Возможные варианты: совещания, информационные встречи с возможностью задать вопрос из зала (лично или передать письменно), прием по личным вопросам, специальная рубрика в корпоративной газете, «Горячая» телефонная линия, ящик для сбора вопросов на информационном стенде, рубрика «Вопросы-ответы» на интранет-портале и .т.)
Какие каналы обратной связи считаете наиболее удобными?
Какие канолы обратной связи необходимо дополнительно создать?


ОБ АГЕНТСТВЕ
Консалтинговое агентство «Инкорпоре» (Incorpore) специализируется на формировании корпоративной культуры, развитии системы внутренних коммуникаций, построении инфраструктуры корпоративной этики (
www.incorpore.ru).
В переводе с латыни in сorроrе означает "в полном составе, в целом" и символизирует связующую и интегрирующую роль организационной культуры для успешного развития любой компании.
Incorpore формирует группу компаний с Агентством корпоративных и финансовых коммуникаций Primum (
www.primum.ru)