Фамильные ценности


Компании возвращаются к теме корпоративной идеологии, забытой в кризисный период. Кризис доказал: «идейной» компании выжить проще, но искать и пестовать идеи можно только в спокойные времена.

Часть компаний возобновила приостановленные в кризис проекты, другие пересмотрели принципы своего развития и решили внести соответствующие коррективы в идеологию.
Еще одни активные заказчики ценностно-ориентированного менеджмента – участники сделок M&A, количество которых также растет. Процессы слияния и поглощения придерживаются девиза «общая структура – единая культура», а идеология выступает в качестве объединительного ресурса.
Наличие корпоративной философии становится не просто элементом стратегического менеджмента, а визитной карточкой компании для деловых партнеров и возможных работников, своеобразной «религией» для персонала, важным конкурентным преимуществом. В первую очередь потому, что только на базе сильной корпоративной культуры (а ценности – это ее основание) можно формировать лояльность и вовлеченность работающих сотрудников, а также создавать привлекательный бренд работодателя для потенциальных. Второй важный момент – повышение согласованности деятельности и взаимопонимания: не все ведь можно отразить в регламентах, и тогда ценности становятся «компасом» правильного поведения.
И наконец, они делают коммерческую структуру узнаваемой и предсказуемой для деловых партнеров, что важно для формирования доверия и установления долгосрочных отношений.

Этапы большого пути

В разработке корпоративных ценностей можно обозначить такие этапы, как выявление ценностей, их трансляция и выстраивание на их основе корпоративных практик. Каждый этап имеет свою специфику и свои характерные ошибки.
Начнем по порядку. Выявление ценностей – процесс достаточно сложный, для их исследования необходимы качественные методы, глубинные интервью, контент-анализ медиаактивности первых лиц. Так, в одной нефтяной компании по результатам исследования, помимо достаточно четко предъявленных ценностей «эффективность», «профессионализм», «стабильность», были выделены такие смыслы, как «получение отдачи от любого вложения, независимо от того, в какой сфере оно сделано, умение достигать поставленных целей, ориентация на конкретный результат».
На основании подобного описания была сформулирована довольно нестандартная ценность «прагматизм», которую топ-менеджеры распознали как свою и включили в корпоративную идеологию.
Таким образом, выявление ценностей – это во многом формулирование, озвучивание неявных, неартикулируемых смыслов, и сделать это только с помощью опросов по электронной почте невозможно. К сожалению, сейчас такой упрощенный способ анализа практикуется все чаще. Кроме того, многие компании решают задачу вовлечения сотрудников, попросту привлекая к формулированию ценностей весь трудовой коллектив. Но корпоративная идеология должна поддерживать стратегию и разрабатываться руководством. Сложившиеся в коллективах профессиональные ценности должны учитываться, но не ставиться во главу угла. Более того, ценности сложившейся, например, производственной культуры («не выносить сор из избы, не сообщать о рабочих проблемах в бригаде») могут вступать в противоречие с ценностями развития компании («поиск узких мест в технологических процессах и совершенствование») и требовать специальных разъясняющих программ.

Трудности трансляции

Когда ценности сформулированы, наступает момент трансляции. Ценности – это своеобразный «мост» между компанией и сотрудником.
И такой «мост» не может быть формальным, так что механизмы чистого информирования здесь неэффективны. На практике же процесс трансляции часто как раз и ограничивается простым размещением информации о ценностях в газете и на портале. Между тем настоящее объединение вокруг ценностей возможно лишь на основе интерактивных процедур, позволяющих организовать передачу смыслов, задействовать механизмы присвоения ценностей, согласовать их со своей внутренней картиной мира.
Наиболее передовая практика здесь – обучение менеджмента и проведение каскадных коммуникаций. Это дает возможность передать сообщение «из рук в руки», что очень важно для ценностной коммуникации, эмоциональный акцент которой не менее важен, чем содержательный. Один из наиболее распространенных вариантов – организация конференции для менеджмента по ценностям с обязательным включением интерактивных частей. Затем каждый руководитель проводит информационную встречу в своем подразделении. Если компания географически распределенная, то добавляется еще промежуточный этап – проведение региональных конференций на предприятиях. Конечно, чтобы не было искажений между уровнями, готовятся подробные сценарии, Q&A, методические материалы.
Другой вариант интерактивной работы с ценностями – проведение собрания представителей трудовых коллективов, а затем максимальный охват сотрудников с помощью семинаров или тренингов, проводимых внутренними тренерами.
Необходимо также использовать коммуникационные инструменты, повышающие эмоциональный доступ: визуальные средства, интерактивные конкурсы, групповые дискуссии. В качестве примера можно привести конкурсы на лучшее визуальное воплощение ценности среди сотрудников (эмблема, символ), лучший иллюстрирующий ценность афоризм. Также часто проводятся сборы случаев и ситуаций из корпоративной жизни, олицетворяющих проявление или нарушение какой-либо корпоративной ценности, а наиболее наглядные из них публикуются.

Не перестараться

Есть и другие интересные способы, но, реализуя любой из них, стоит помнить, что важно адаптировать материалы с учетом специфики восприятия целевых групп. К примеру, одна международная компания подготовила для всех сотрудников очень подробные и интересные презентации про новые корпоративные ценности. Однако из-за объема (несколько презентаций, в одной – более полусотни слайдов) они оказались совершенно невостребованными менеджерами и рабочими российских площадок, не готовыми воспринимать подобный массив информации. Итоговый вариант был втрое короче и более четко отражал взаимосвязь ценностей с непосредственной деятельностью.
И наконец, соотнесение ценностей и корпоративной практики, воплощение ценностей на деле требует, с одной стороны, реализации специальных программ, поддерживающих ценности (в одной крупной промышленной компании поддержка ценности «эффективность» иллюстрировалась, в частности, развитием системы бережливого производства), а с другой – выстраивания всех корпоративных практик, и в первую очередь в области управления персоналом, в соответствии с заявленными ценностями. Для этого проводится аудит корпоративных практик по ценностям. Проблема в том, что до этого этапа многие компании просто не доходят. А сотрудники, видя рассогласование между декларируемым и реальным, теряют доверие к компании, а вместе с ним и так необходимую сегодня лояльность.

Илья Стернин, исполнительный директор консалтингового агентства «Инкорпоре»
Деловой еженедельник "Компания", № 22 (659), 13.06.2011





Вернуться назад