Конвертация ценностей или “All You Need Is …“


Как выстраивать коммуникации в ситуации неопределенности, зачем лезть в душу сотруднику, как вытянуть вопросы из молчащей аудитории и чем похожи в кризисе супруги и работодатели? Об этих и многих других вопросах, относящихся к корпоративной культуре, журнал «Советник» беседовал с исполнительным директором консалтинговой компании Incorpore Ильей Стерниным.

Беседу вела Катерина Печуричко
Опубликовано: журнал "Советник"//№1, 2009

Илья, как вы объясняете своим непосвященным знакомым, чем занимается ваша компания? Не словами же «мы развиваем корпоративную культуру»…

Все просто: мы помогаем сделать так, чтобы собственники, руководство компаний и наемные сотрудники могли общаться и понимать друг друга не только на уровне производственных процессов, но и на уровне смыслов существования организации, на эмоциональном уровне.

Значит, вы про взаимопонимание, а его между собственником бизнеса и работником априори не существует?

Конечно, ведь работодатель и работник всегда находятся по разные стороны баррикад, и хотя они делают вроде бы одно дело, но у них совершенно разные интересы. Работодатель нередко хочет по максимуму «отжать» работника, чтоб как можно больше от него получить, и его не интересует сам человек, его взгляды, ценности и так далее. Главное – чтоб он работал как можно больше, лучше и дешевле. У работника другая идея – «надо продаться как можно дороже, а работать не перенапрягаясь». Без коммуникации между этими позициями, без обмена смыслами это приведет к антагонизму. Сейчас, в конкурентную эпоху, компаниям невыгодны такие отношения. Выигрывать стали те бизнесы, которые применяли модели согласия между работником и работодателем (хотя, конечно, базовые противоречия между ними не исчезли). Работники, руководство и собственники должны хорошо понимать друг друга, не конфликтовать по мелочам и не оттягивать на это энергию, работать ради общей цели. Для этого у них должна быть согласованная картина мира, которую наша компания как раз помогает создавать. Мы развиваем теорию согласованной идентичности.

Согласованная идентичность – это когда ты понимаешь про меня, я – про тебя, и мы оба согласны друг про друга?

Вроде того. У любого сотрудника компании (как человека) существует много идентичностей: социальная, семейная, индивидуальная. Плохой работодатель пытается все это отодвинуть, чтобы на время работы у сотрудника существовала только одна идентичность, корпоративная, «Я-работник», а все остальное было не важно. Например, выдвигается лозунг: «коллектив нашей компании – одна семья, работа – наш дом», и такое заявление противоречит семейной идентичности работников. Это и есть несогласованный вариант. В согласованном работодатель понимает, что работник в первую очередь личность со множеством социальных ролей, поэтому вклиниться в это пространство с корпоративной идентичностью можно только в том случае, если не перечеркивать все остальные роли работника, а учитывать их.

А ваша работа заключается в том, чтоб объяснить работодателю про множество идентичностей?

Это лишь малая часть. Сначала моя задача как консультанта – выяснить, чего хочет работодатель, я с ним обсуждаю, какие ценности соответствуют тому виду бизнеса, которым он занимается, и его личным взглядам. Затем я стараюсь как можно лучше услышать сотрудников: что важно для них, и как они могут воспринять то, что важно для собственника. В итоге я предлагаю построить коммуникацию – конвертировать их послания друг другу. Частично моя роль исследовательская, частично – роль проводника, а в целом это то, что громко называется «построением внутренних коммуникации и управлением корпоративной культурой».

В теории вроде все понятно, а на практике не очень. Как можно учесть и согласовать интересы хотя бы ста человек, не говоря уже о многотысячном предприятии?

Это сложно. Действительно, развитие культуры на маленьком и большом предприятии идет по-разному. Культура строится через отношения, а ими в большой компании всех не охватить, мы работаем с крупными предприятиями и знаем это. Для начала нужно понять ситуацию, выяснить настроения сотрудников. Эту задачу решают качественные и количественные исследования, которые в итоге дают объективированную картину реальности.

И что, по итогам исследования вы берете ценности и настроения нескольких тысяч сотрудников и сводите к некой типологии?

Нет, этого, на наш взгляд, как раз не нужно делать. Конечно, мы выявляем по группам наиболее доминирующие установки – но это и вся категоризация. Отдельно выделять типы культуры и работать с ними – этот путь обедняет. Мы считаем, что культура каждой организации уникальна, и типология как раз лишает ее содержания. Мы проводим исследование не столько, чтобы классифицировать ценности сотрудников, сколько чтобы выяснить, насколько люди знают цели предприятия, как воспринимают руководство и перспективы компании, что считают справедливым или несправедливым, что им нравится в своей работе.

Но при этом, что бы вы ни выяснили про сотрудников, основная ваша задача – внедрить в их головы идеологию руководителя?

Дело в том, что у самих работников существует запрос на идеологию, хотя в нашей стране не принято об этом говорить в силу исторических причин. Это универсальная потребность – быть увлеченным идеей, а не просто стоять у станка 8 часов, только чтобы что-то заработать. Всем хочется быть вовлеченными во что-то интересное, полезное. Даже если сотрудник заявляет «не лезьте в мою душу, получите свои 8 отработанных часов и отстаньте», это, с одной стороны, действительно отторжение попыток (весьма неумелых) залезть в его сознание, с другой – это же и есть проявление его неудовлетворенной потребности в причастности. И если в жизни, по словам битлов, все, что нам нужно, – это любовь, то на работе все, что нам нужно, – причастность, вовлеченность, душевный комфорт.

И как им устроить эту причастность?

Сотрудникам нужно дать понять, что организация – не монстр, который «рубит бабло». Нужно поместить ее в более широкий контекст, показать, зачем она существует, какие у нее принципы.

Даже если организация действительно только и делает, что рубит бабло?

На самом деле, цель любого бизнес-предприятия – прибыль, но за этим всегда стоят какие-то ценности. Как минимум – ценности владельца бизнеса, ведь он зачем-то его создал и развивает. Например, бизнесмен берется поднять любое дело, в каком бы упадке оно ни было, – это ценность трансформации, и здесь же значимый мотив власти. Для кого-то из собственников бизнеса ценность – риск и выигрыш, для кого-то – интуиция, предвидение. Так что, если говорить прагматично, то все можно облагородить. А если психологически – ценности есть везде, но их не всегда осознают.

Но вы же понимаете, что притянутая за уши идея бизнеса, пусть и облагороженная, не сможет действительно увлечь сотрудников?

Конечно, сотрудники очень хорошо чувствуют фальшь. Поэтому тонкость нашей работы в том, чтобы не делать неправду, а уловить и развить то, что есть. С одной стороны, мы ничего нового для организации не придумываем. С другой – ищем дополнительные смыслы, которые не противоречат реальности. Сотрудникам, как ни странно, информация о компании нужна и интересна, а сейчас, в кризис, особенно. Если идеология не эксплуатируется (идеология вместо зарплаты: «работайте за идею»), если она не является инструментом манипуляций, то на фоне роста компании она тоже воспринимается хорошо. По А. Маслоу (классику современной гуманистической психологии, автору популярной книги «Мотивация и личность»), определенность – одна из базовых потребностей человека. Наличие идеологии помогает эту потребность удовлетворить, дать сотруднику ориентиры: куда, как и зачем развивается компания, насколько она стабильна.

Как доносить до сотрудников идеологию?

Логически изложить в каком-то документе перечень ценностей и вывесить его, например, в интранете – смысла нет: не дойдет. Коммуникация по ценностям – специфическая вещь, она должна исходить от первого лица компании, желательно в очном режиме, с инструментами интерактива и визуализации. Как минимум, собственник или топ-менеджер может записать видеообращение к сотрудникам, дать интервью корпоративной газете, провести онлайн-конферецию. Ценности – вещь абстрактная, конвертировать их надо очень аккуратно, делать акцент на каналах «живых» коммуникаций, с эмоциональным доступом.

Приведите пример, что вы называете ценностями?

Ценности – это ориентиры или принципы, на которые опирается компания при реализации своих целей. Например, одна компания утверждает: «мы честные, не даем взяток ни при каких обстоятельствах, даже если теряем возможности». Или другая организация заявляет: «наши ценности – это прагматизм и результативность». Из этого конвертируется имидж работодателя в глазах сотрудника и на рынке, например: «платят много денег, но гнобят по-черному» или «отжимают по полной, но получаешь бесценный опыт и сильную строчку в резюме». Проблема в том, что сейчас почти все компании формулируют 4–5 одинаковых ценностей (как правило из такого ряда: эффективность, сотрудничество, открытость, инновационность, ответственность, безопасность). Ценности перестают быть уникальными, отражать корпоративную индивидуальность. Поэтому наша задача – наполнить их жизнью, передать их содержание на тонком уровне.

Хорошо, я еще могу понять, как донести ценности до сотрудников. Но вы же не можете заставить меня (работника) принять их внутренне?

Да, внедрять ценности гораздо сложнее. Нужно создать объяснительную модель жизни компании, связать ценности с практиками и политиками, которые есть. Например, заявлена ценность «инициативность». Дальше компания вводит конкурсы «лучший по профессии», создает кадровый резерв из инициативных сотрудников, показывает, как они продвигаются, – то есть совершает реальные действия, которые объясняют эту ценность. Это не совсем прямая конвертация, но люди хотя бы видят, в чем она воплощается.

А что делаете вы на этом этапе? Придумываете алгоритм действий?

Да, придумываем, анализируем кадровые и коммуникационные политики, исследуем несоответствия. Например, декларируется «прозрачность», а у сотрудников нет доступа к распоряжениям и приказам руководства. Второе – предлагаем действия: планируем внутреннюю информационную кампанию, тренинги для эйчаров, организацию горячих линий, тренинговые группы для рабочих. Помогаем руководителю готовить коммуникацию, например, как озвучить идеологию: репетируем формат, подготовку выступления.

Ответы на неудобные вопросы, которые могут задать сотрудники, тоже прорабатываете?

Стараемся, но все предусмотреть, конечно, невозможно. Например, подготовили руководителя, блестящая речь, он собрал персонал с производства, выступил – а реакции нет, ни одного вопроса из зала. Что происходит? Все логично в русле производственной корпоративной культуры – бригадиры молчат, а рабочим высовываться через их голову нельзя, иерархия. Мы вносим коррективы, чтобы появился интерактив: предлагаем мониторить вопросы заранее, собирать их анонимно, а отвечать можно через интранет.

Как рядовой персонал воспринимает вас и ваши действия? Сопротивляется «насаждению» культуры?

Встречают достаточно противоречиво. С одной стороны, настороженно – ведь мы исследуем их мнение по заказу работодателя. Но у нас есть профессиональная этика: мы соблюдаем анонимность при опросе, заранее сообщаем сотрудникам, что первичные протоколы руководству компании не передаем. С другой стороны, когда на предприятии нет интерактива, люди рады хотя бы через нас донести до работодателя свои нужды и чаяния. Поэтому, несмотря на предубеждения, мы же для них и надежда на то, что руководство лучше их поймет. Для нас при этом важно собрать и донести информацию, но не оказаться на чьей-то стороне. Мы не можем идти на поводу у сотрудников, но и не можем способствовать желанию руководства игнорировать настроения персонала.

А если собственник все-таки намерен игнорировать, вы на такой заказ соглашаетесь?

Мы не соглашаемся – мы предупреждаем о последствиях. И, как правило, заказчик к нам прислушивается. Например, была ситуация в нефтяной компании: в топ-менеджмент пришли финансисты, и прямо в лицо говорили рабочим-нефтяникам: нам все равно, что вы там производите, вот ваша зарплата – работайте. Игнорирование профессиональных ценностей. Для рабочих это был шок. Мы провели исследование, показали результаты руководству, провели еще ряд специальных работ, и топы учли, что рабочим важна их профессиональная, отраслевая идентичность.

В каких ситуациях компании обычно вас приглашают?

Как правило, нас зовут либо при слиянии компаний, когда нужно сформировать единую корпоративную культуру, либо при реализации новой стратегии, при проведении изменений. Также часто к нам обращаются, если необходимо соблюсти требования международных регуляторов, например при выходе на IPO, о внедрении этических кодексов и систем их исполнения.

Можете привести пример проекта, в котором изменение корпоративной культуры прямо-таки пощупать можно?

Культура – понятие долгоиграющее, за один короткий проект не сформируется и не изменится. С «Русалом», например, у нас долгий проект был. Помогли создать этический кодекс, придумали, как его внедрить в компании и какими способами поддерживать его реализацию: создали институт этических уполномоченных в компании. По ежегодному мониторингу отследили ряд параметров, которые со временем изменились в компании – отношение к руководству, присвоение ценностей, использование их в своей работе, кроме того, со временем большая часть спорных ситуаций стала разрешаться на местах силами этических уполномоченных, снизилась конфликтность в трудовых коллективах. Другой пример – в компании «Балтика» после слияния четырех компаний возникла необходимость создать единую сильную корпоративную культуру, при том что каждая из компаний имела свой ярко выраженный характер. В течение двух лет с момента слияния была выстроена достаточно сильная интегрированная корпоративная культура, у сотрудников сформировалось отношение к компании, конфликтов в культурном поле удалось избежать.

Ладно, все эти слияния и IPO пока приостановлены. Кризис вынуждает компании работать по-новому. Как в связи с этим меняются внутренние коммуникации в организациях?

В кризис значение внутренних коммуникаций возрастает, особенно важной становится вовлеченность в них первых лиц компании. Если сотрудникам ничего не объяснять, они будут жить в страхе и неопределенности, и это негативно скажется на качестве их работы. Сейчас нет определенности будущего, базовая потребность людей подорвана. В нестабильной ситуации с сотрудниками надо общаться больше и лучше (это вроде все понимают), но такая коммуникация не очень приятная, поэтому не каждый собственник бизнеса, не каждый руководитель возьмется за нее. Однако это нужно делать. Недостаток определенности будущего можно компенсировать подробной информацией о сегодняшнем дне, о тактике компании. Нужно вовлекать внеэкономические смыслы жизни организации – зачем она нужна людям, – чтобы работники не сделали вывод: «прибыли нет – компания не нужна». Ведь многие организации жили в чисто экономической модели, «ради прибыли», и сегодня, когда прибыль планировать сложно, опереться оказалось не на что.
Требуется и эмоционально поддерживающая коммуникация от первых лиц: «всем тяжело, но мы выживем». Характер отношений между работниками и работодателями в кризис меняется. Это как в семье: в сложных ситуациях супруги либо сильнее сплотятся, либо окончательно разбегутся. Так и работники с работодателями: либо объединятся вокруг новых целей, поймут, ради чего стоит выживать, и будут развиваться, либо придется расстаться. Нарастание конфликтности может проявиться и в других формах.

В частности, сейчас делается много прогнозов о повышении рисков корпоративного мошенничества. Здесь, кстати, стоит вспомнить и о мерах противодействия – этической инфраструктуре, системах внутреннего контроля, – которые необходимы для предотвращения ситуаций с низким риском разоблачения.

Вообще, следует правильно интерпретировать появляющиеся данные о повышении числа сотрудников, которые ценят работодателя, удовлетворены размером вознаграждения, гордятся своей компанией. Речь идет о вынужденной лояльности, когда ценят не на основании свободного выбора, а от того, что пойти больше некуда. Такая ситуация, наоборот, чревата возрастанием скрытого негативизма и потенциальными рисками.

А вы лично работаете для удовольствия? Почему эта сфера вас интересует?

Моя специальность – социальная психология, отношения личности и группы, человека и организации. Мне интересна идентичность, как ее построить – сильную, неконфликтную. Привлекает задача согласования многих сущностей, чтобы работа была органичным звеном, строилась в партнерской позиции. В современном мире этого достичь непросто, но на это можно влиять. Мне кажется, социальная миссия здесь определенно есть.

Какие эпизоды в работе вас особенно зажигали?

Один момент, который меня вдохновил, – формулирование ценностей в одной нефтяной компании. Они были довольно гладкими. Анализ интервью показал, что топ-менеджеры всегда ожидают отдачи от вложенных денег, поэтому была предложена довольно спорная ценность – прагматизм. И топы эту ценность подтвердили, подписались под ней! «Вывели» ее из неосознанного или непроговоренного в реальный мир коммуникации.

О компании
Компания Incorpore занимается формированием корпоративной культуры, развитием системы внутренних коммуникаций, построением инфраструктуры корпоративной этики.
В переводе с латыни in сorроrе означает «в полном составе, в целом» и символизирует связующую и интегрирующую роль организационной культуры для успешного развития любой компании.
Ядро команды – группа экспертов, составлявшая с 2001 по 2006 гг. Департамент организационной культуры и внутренних коммуникаций Центра коммуникативных технологий «PRопаганда». В 2007 г. под брендом Incorpore была создана самостоятельная компания.
Incorpore формирует группу компаний с Агентством инвестиционных и корпоративных коммуникаций Primum Mobile.





Вернуться назад